De flesta av mina uppdrag handlar om att hjälpa grupper att få samarbetet att fungera ännu bättre. Ofta finns det en upplevd frustration över att någon eller några i gruppen ”drar ner” engagemanget eller försvårar samarbetet. Det är vanligt att chefen eller VD:n lägger fokus på individen eller individerna som inte fungerar optimalt. I majoriteten av fallen visar det sig i stället att det är ”systemet” omkring som skapat mönster om bidrar till problemen.
Låt mig ta ett konkret exempel. I ett av mina uppdrag arbetade jag med en ledningsgrupp där två personer ansågs vara egoistiska och icke-samarbetsvilliga. De övriga medlemmarna menade att de brydde sig om sitt och inte om ledningsgruppens resultat. Konflikterna hade börjat synas i form av otrevlig ton och gliringar på möten och samarbetet mellan dessa två och resten av gruppen var nästintill obefintligt. VD hade till och med övervägt att omorganisera men av olika anledningar bestämde sig att först göra en ordentlig utvecklingsinsats.
Under de enskilda samtalen inför arbetet med ledningsgruppen berättade de två utpekade medlemmarna att de var väl medvetna om att de inte var särskilt uppskattade. De ansåg att varje medlem ansvarade för sin del och såg det inte som sitt jobb att täcka upp för andra. Faktum var att de upplevde kollegorna som mindre kompetenta eftersom de behövde hjälp i att leverera sina resultat. För dessa två var det viktigare att varje medlem tog ansvar för sitt eget område än att samverka med resten av gruppen.
Så hur kom det sig att detta inte var ett individproblem utan ett systemproblem?
- Målen och resultat krävde inte samarbete
Även om VD och flera i ledningsgruppen sa att ledningsgruppen skulle samarbeta, var målen helt inriktade på individuella resultat. Det fanns inga gemensamma mål som krävde samarbete. Flera av målen för en avdelning gick stick i stäv med en annan avdelnings mål. Så vem skulle då försämra sina möjligheter att nå målen för att främja kollegans resultat? - ”Du får vad du mäter”
Mätetalen och bonusprogrammet var kopplade till varje chefs enskilda leverans. Det fanns ingen som helst parameter som premierade samarbete. Det skapade en kultur där varje chef fokuserade på sina egna siffror. - Otydligt gemensamt syfte
Ledningsgruppen hade aldrig talat om och tagit fram sitt grundläggande uppdrag. Likt många andra ledningsgrupper arbetade de med sina respektive ansvarsområden. De hade inte pratat ihop sig om varför ledningsgruppen överhuvudtaget fanns och vad de tillsammans skulle åstadkomma. Vissa medlemmar försökte optimera utifrån ett helhetsperspektiv, medan andra var övertygade om att deras roll i ledningsgruppen var att leverera de egna resultaten.
Efter att vi identifierat dessa ”systemfaktorer” påbörjade gruppen ett gemensamt arbete med att definiera sitt syfte och vilka mål de skulle nå tillsammans. De diskuterade hur avdelningsspecifika mål skulle passa in i övergripande mål och vilka konkreta mätetal som gällde för bolaget. Dessutom skapade de regelbundna forum för att ta upp frågor som krävde övergripande beslutsfattande eller samarbete mellan avdelningarna.
När ledningsgruppen väl var överens om vad de tillsammans behövde leverera och hur det skulle följas upp, försvann de tidigare konflikterna lite av sig självt. Nu hade de samma bild av vad som krävdes och frustrationen över oengagerade kollegor försvann. De två utpekade medlemmarna var fortfarande kvar i ledningsgruppen när jag följde senast upp med VD som också uttryckte att ledningsgruppen kändes harmonisk.
Så pröva att först analysera systemet ni verkar i, istället för att leta fel hos individer. I många fall är det struktur, mål eller belöningssystem som skapar beteenden som uppfattas som problematiska men som i grunden bara är logiska utifrån hur organisationen är designad. När man rättar till systemet kommer också förändringarna i beteende. Nästan av sig självt.
Vill du ha hjälp att analysera din organisations system? Hör gärna av dig!